Еще пример: руководитель дает подчиненному задание, которое тот по веским причинам отказывается выполнять. Если руководитель – человек дальновидный и понимает, что только приказом ничего не добьется, он объяснит, насколько важно это задание. Если аргументы будут убедительными, качество и срок исполнения не пострадают.

Разве это не ситуация продажи? Руководитель, выступающий в роли продавца, сталкивается с возражениями подчиненного, который играет роль клиента, и выбирает самый эффективный путь решения проблемы: «продает» подчиненному идею, что задание исключительно важное. Дополнительной «прибылью» руководителя становится возможность не допустить возникновение конфликта.

Допустим, оратор, возможно, даже опытный, но незнакомый конкретно этому коллективу, должен выступить перед продающими сотрудниками компании с мотивационной речью, увлечь их новой идеей. В результате ожидается, что продажи мгновенно вырастут. Задачу оратора осложняет то, что сотрудники считают себя профессионалами своего дела, следовательно, высоко себя оценивают и снисходительно относятся к подобным мероприятиям. Потратив на подготовку к выступлению силы и время, оратор тоже может зарекомендовать себя в качестве компетентного продавца и достичь поставленной цели.

Разве это не продажа? Продажа! Оратор в этом случае продал аудитории свои способности, в результате его речь позволила слушателям снять защитные барьеры и услышать то, что им стремились донести.

Подобных примеров в нашей жизни множество.

В подобной ситуации мы можем получить неоценимый опыт, если научимся «узнавать» продажи, находить в них закономерности, будь то спор супружеской пары или разговор продавца и покупателя на рынке. В результате мы не только расширим познания в области продаж, но и получим хорошее подспорье для развития собственного навыка продажи.

Никто не сомневается, что в наше время навык продавать необходим. Если бы оратор и руководитель из рассмотренных нами выше примеров не умели продавать, что бы их ожидало?

Деспотичному руководителю, не считающему нужным обсуждать с подчиненными свои поручения, вроде бы умение продавать не требуется. Его дело – сказать, задача коллектива – выполнить. На этом вопрос, казалось бы, закрыт. Однако где гарантия, что подчиненные не ставят под сомнения такие распоряжения? Недовольство может проявляться в саботировании рабочего процесса, особенно если кто-то из сотрудников имеет лидерские качества и способен увлечь других. В подобном случае его недовольство может быть заразно, и поручение будет выполнено, но его уровень оставит желать лучшего.

Данный подход – хороший задел на перспективу: время, два-три раза потраченное на то, чтобы привести весомые аргументы, позволит предотвратить возникновение конфликтов в будущем.

Это надежный инструмент для завоевания доверия подчиненных, он порой компенсирует недостаток лидерских качеств и позволяет работать эффективнее.

Вспомним ситуацию, когда необходимо выступить перед незнакомой аудиторией, уверенной в своем профессионализме. Любой повод усомниться в компетентности оратора она использует не задумываясь. Легко можно представить, чем чревато такое развитие событий, ведь часто для людей поставить под сомнение чужой профессионализм означает подчеркнуть свой собственный.

Первая же оплошность выступающего способна позволить одному из слушателей выделиться из толпы, а новые оплошности – возвыситься над окружающими. Теперь уже каждый будет стремиться добиться признания, и вскоре вся аудитория выйдет из-под контроля. Спасти выступление в этом случае практически невозможно.

Предотвратить подобную ситуацию можно, только если оратор сумеет подать (то есть продать) себя как безусловного профессионала, человека компетентного. Если с самого начала получится доказать присутствующим свое моральное право учить их чему-то, удастся завоевать доверие, только тогда можно начать обучение и мотивирование.

Специалисты по грамотному ведению переговоров обычно проходят все три стадии классической продажи: они продают собеседнику себя, затем – свою компанию и наконец определенную идею. Первые два шага позволяют создать себе имидж лица компании, носителя ее ценностей. В последующем во многом от этого будет зависеть, как собеседник станет воспринимать и реагировать на аргументы переговорщика.

Вот замечательный пример, как может работать умело созданный статус: Остап Бендер из «Двенадцати стульев» Ильфа и Петрова, довольно посредственно играя в шахматы, умудрился навести ужас на членов шахматного клуба. «С необычайной легкостью и, безусловно, ехидничая в душе над отсталыми любителями города Васюки, гроссмейстер жертвовал пешки, тяжелые и легкие фигуры направо и налево. Обхаянному на лекции брюнету он пожертвовал даже ферзя. Брюнет пришел в ужас и хотел было немедленно сдаться, но только страшным усилием воли заставил себя продолжать игру».