Хотя в интересах фирмы добиваться аналогичных или повторных заказов, это нередко не совпадает с желаниями сотрудников. Многие из тех, кто стремится работать в подобной фирме, ждут профессионально трудной работы и разнообразия, а отнюдь не рутины. Раз-другой они еще могут выполнить аналогичный проект, но, когда это происходит в четвертый, шестой или восьмой раз, их энтузиазм резко падает.

Решение, конечно, лежит в освоении опыта и навыков более опытных сотрудников младшим персоналом фирмы. Это позволит выполнять аналогичные проекты при использовании большей доли младшего персонала. В результате снижаются затраты времени старшего персонала, к тому же этот прием может использоваться для обучения и тренинга младших сотрудников.

Учитывая вышеизложенное, можно предположить, что с течением времени доля младших сотрудников по сравнению со старшими в отдельных областях практики будет возрастать. Если это будет происходить без соответствующей коррекции, структура проектной команды изменится, что значительно повлияет на экономику и организацию фирмы. Таким образом, ясно, что отказаться от отслеживания структуры проектных команд невозможно.

Примеров этого достаточно много. Так, одна консалтинговая фирма, получившая возможность более широко использовать в проектах младший персонал, стала активно расти за счет найма младших сотрудников. Но со временем встал вопрос о продвижении младшего персонала на более высокую ступень, что было неприемлемо: фирме не было нужно столько партнеров и менеджеров. Как только персонал осознал, что ожидания карьерного роста несостоятельны, моральный дух снизился, производительность резко упала. (И это неудивительно: существует тесная связь между моралью, обязательствами и производительностью в фирмах, оказывающих профессиональные услуги.)

Другая фирма, оказывающая инвестиционно-банковские услуги, обнаружила, что за несколько лет настолько увеличилось число выполняемых ею проектов и предлагаемых услуг, что ей требовалось все больше младшего персонала на каждый проект. Чтобы управлять новой структурой своих команд, фирме потребовалось перестроить основные внутренние процессы, особенно в том, что касается управления персоналом и его развития. Для этих фирм, как и для всех остальных, оказывающих профессиональные услуги, успешное управление строится на соблюдении баланса.

Для клиента фирмы, оказывающей профессиональные услуги, важны три ключевых момента в ее работе: компетентность, опыт и эффективность. Но предпочтения клиентов могут сильно варьироваться. Клиент со сложной и комплексной проблемой с высокой степенью риска, очевидно, будет искать творческого или талантливого эксперта либо организацию, работающую с высочайшим уровнем профессионализма. То, что исполнитель имеет опыт решения задач подобного типа, для клиента не столь важно, как высокая компетентность.

Многие профессионалы хотели бы верить, что клиентам, как правило, необходимы хирургическое вмешательство и проекты типа «Мозги», но это не так. Таких клиентов меньшинство, и они приносят не так уж много денег. Гораздо больше клиентов существует в категории, которую я называю «Седина». Клиенты этого типа знают, что их проблемы аналогичны проблемам других компаний, а решение этих проблем требует гораздо меньшего умственного напряжения и, вероятно, не является столь уж сложной задачей. Соответственно, клиенты такого типа будут выбирать организацию с опытом решения именно таких задач. Высокий уровень компетенции, конечно, необходим, да и эффективность работы не игнорируется, но для клиента гораздо важнее, что фирма имеет успешный опыт решения подобных задач, чем наличие высокого уровня компетенции сотрудников или экономия нескольких долларов.

Существует и третья группа клиентов с проблемами, решение которых может быть предложено множеством фирм. Такие клиенты вместо поиска организаций с самыми высококвалифицированными сотрудниками и опытом разрешения сходных проблем будут искать фирму, которая сможет решить указанные задачи за небольшие деньги. Им нужна просто эффективная организация.

Поскольку все эти типы клиентов существуют практически в каждой отрасли, то представляется весьма соблазнительным попробовать соответствовать запросам всех клиентов, особенно при сегодняшней высокой конкуренции. Однако удовлетворение потребностей всех типов клиентов в рамках одной компании – задача практически нереальная. Организация, которая желает привлечь клиентов с проблемами, относящимися к категории «высокая компетенция», должна будет организовать свои дела таким образом, что клиент вряд ли выберет ее кандидатом на проект, требующий «высокой эффективности» работы, и наоборот.

Кстати, эти характеристики – высокая компетентность, наличие опыта и высокая эффективность – определяют только самые общие моменты функционирования организации, оказывающей профессиональные услуги (рис. 2–1). Однако, как увидим далее, на каждый компонент работы фирмы – от маркетинга до найма сотрудников и непосредственного управления – будет влиять тип выполняемых ею проектов. Постепенно организация должна решить, какой тип клиентов станет для нее основным, и, следовательно, понять, каким образом необходимо организовать свои внутренние рабочие процессы.

Чтобы подтвердить эти заключения, рассмотрим оптимальные формы управления организацией, оказывающей профессиональные услуги, для всех трех указанных типов клиентов. Для начала представим себе фирму, специализирующуюся на обслуживании клиентов, нуждающихся в услугах высокопрофессиональных специалистов. Как вы управляли бы такой организацией?

Как правило, организация, специализирующаяся на выполнении сложных проектов, предъявляет веские требования к квалификации сотрудников. Здесь нанимают только лучших студентов, закончивших самые престижные учебные заведения, которые могли бы стать достойной сменой своим учителям и соответствовать всем запросам клиентов такого рода. Система продвижения по службе в таких организациях организована очень строго: так, чтобы оставить в своих рядах только самых способных.