ной в краткосрочной перспективе.

«Е» – предпринимательство

Эффективность в долгосрочной перспективе.

^3 И.К. Адизес: «Управление жизненным циклом корпорации» 17

(издательство «Питер», Санкт-Петербург, 2008 год), стр. 183-184

Там же, стр. 187

Роль, которая визуализирует будущее изменение потребностей и проак- тивно позиционирует организацию с учетом прогнозируемого будущего, по И.К. Адизесу называется предпринимательской ролью (Entrepreneural role).

«I» – интегрирующая роль

Интегрирующая роль создает культуру взаимосвязи и родственности, воспи- тывающую уникальную организационную культуру.

Проводить изменение –

это

значит делать сегодня

что-то

такое, чтобы за- втрашняя ситуация

отличалась

от вчерашней. Интеграция не происходит сама по себе. Для ее осуществления необходимо прикладывать усилия. Менеджер, выполняющий роль

«I»

, должен быть активным и настойчивым

.

По мнению И.К. Адизеса, есть примеры организаций, которые управля- ются одним человеком, эффективно справляющимся с ролью осуществления обслуживания (Р), а также с администрированием (А) и предпринимательской (Е) ролью. Такие РАЕ-менеджеры принимают решения, сфокусированные на потребностях покупателей, а их организации демонстрируют высокую эффек- тивность – Р. Однако на моей практике такое сочетание компетенций очень редкое и несет большие риски для предприятия, так как уход такого универ- сального сотрудника часто приводит к «смерти» компании.

По своей сути приведенные компетенции являются несовместимыми, а значит, чаще представлены в команде разными сотрудниками. То есть кто-то

18 И.К. Адизес: «Управление жизненным циклом корпорации» (издательство «Питер», Санкт-Петербург, 2008 год), стр. 186

Там же, стр. 187

больше «предприниматель», а кто-то больше «администратор». Но важно другое: автор подробно описывает, как развивается компания на своем жизненном пути, от самого рождения и до самой зрелости, и какие из четырех компетен- ций, ДОМИНИРУЯ, способствуют или препятствуют этому. И. Адизес это на- зывает «метафорический танец PAEI», в котором на разных этапах развития компании «ведет» определенная компетенция – точно, как в танце.

Это очень интересная теория, не раз выручавшая (без исключений) меня при приходе в новую компанию. Очень советую ее к изучению менеджерам среднего и высшего уровня. Важно понимать, что нужно именно сейчас ком- пании с точки зрения менеджмента. Важно понимать свою роль в этом во- просе, чего (кого) не хватает. Также к этой теории мы вернемся, когда будем разбирать принципы построения команды и подбора персонала.

Однако сегодня эта теория лишь должна показать нам с вами, что на раз- ных этапах жизни компании нужны разные люди – это во-первых. Во-вторых, нужны сотрудники, хорошо владеющие компетенциями, которых не хватает в организации на сегодня, – какой смысл, когда в компании все одинаковы в ча- сти своих сильных сторон? В-третьих, важно понимать, что и стиль управления на разных этапах жизни компании будет также разным. Более наглядно мы с вами это увидим, разбирая «Аналитическую матрицу ресурсов власти» А. Фри- дмана, которая, в моем понимании, усиливает роль аспекта «формализации правил» (администрирования) Адизеса. Вопрос в том, что важнее сегодня для компании – регламенты и формализованные инструкции как система управле- ния, либо «понятийный аппарат» на уровне слов и устных инструкций как более гибкий метод управления, но менее системный.

Еще один аспект, влияющий не столько на стиль управления, сколько на со- отношение времени, затраченного в работе руководителя, между «работой рука- ми» и «работой головой», А. Фридман описывает «управленческими зонами ответ- ственности» в книге «Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных». Работы А. Фридмана я считаю фундаментальными для изучения отечествен-

ного менеджмента. Автор выделяет четыре зоны.

Управление подчиненными – предпринимаемые действия по достиже- нию результата подчиненными.

Взаимодействие с компанией – собрания, планерки и прочее взаимо- действие, в том числе со смежными подразделениями и коллегами.

Производство результата – роль не связана с управлением, а связана с личным производством – скорее, в роли менеджера специалиста, нежели управленца.

Осмысление – анализ и синтез информации, необходимой для эффектив- ной управленческой деятельности.

И.К. Адизес: «Управление жизненным циклом корпорации» 19

(издательство «Питер», Санкт-Петербург, 2008 год), стр. 188-189

Согласитесь, чем больше штат компании, тем меньше руководитель «де- лает руками», тем больше времени тратится на анализ, работы по взаимодей- ствию подразделений и управление подчиненными – еще один пример зави- симости от этапа развития компании, выбираемого стиля реализации задач компании – «сделай сам» или «сделай руками сотрудника».

Чем ниже уровень подготовки персонала, тем больше мы делаем за них или вместо них. Чем меньше стандартов исполнения работы, тем больше на- шего участия требуется для обучения и демонстрации, либо мы достигаем ре- зультата путем проб и ошибок руками малоподготовленных подчиненных, если есть время и ресурсы.